改革開放以來，特別是黨(dang) 的十八大以來，國有企業(ye) 改革發展取得了重大突破，也湧現出了一批先進典型。但與(yu) 建立中國特色現代企業(ye) 製度的目標，與(yu) 國有企業(ye) 應有的曆史擔當和作用發揮相比，仍有很大差距。回顧曆史、總結經驗，以問題和目標為(wei) 導向，靶向思維、精準發力，才能讓更多國企成為(wei) 真正的市場主體(ti) ，在經濟高質量發展中切實發揮好引領帶動作用。

　　一、從(cong) 國企改革40年探索看症結

　　黨(dang) 的十一屆三中全會(hui) 以來，國企改革曆經兩(liang) 權分離、利改稅、承包製、現代企業(ye) 製度等階段探索和實踐，到2003年國務院國資委成立，開啟“管人、管事、管資產(chan) ”時代，再到黨(dang) 的十八屆三中全會(hui) 後進入“管資本”時代，改革持續深入，成果不斷顯現。但也仍存在一些改革掣肘，影響了改革成效，影響了國有企業(ye) 的效能釋放。

　　（一）改革動力不足。不少企業(ye) 是“讓我改”而非“我要改”，是為(wei) 了“完成任務”的應付式改革，致使改革收效甚微，有的甚至是“穿新鞋走老路”。一是利益固化，不願改。改革是利益的再調整，必須打破既有利益格局，觸碰既得利益者的奶酪。多數人既不想“捅馬蜂窩”，更不願“舍身割肉”，如果不是上級逼著改，或不到生死存亡的最後時刻，絕不會(hui) 主動改革。二是擔當缺失，不敢改。改革就要觸動深層次的矛盾和問題，就要啃“難啃的硬骨頭”。有“本領恐慌”的，不知道怎樣順利化解風險，極力避免矛盾明朗化，以掩蓋自身經營管理無方；有“愛惜羽毛”的，不敢動真碰硬，怕“引火燒身”、成為(wei) 矛盾化解的犧牲品。三是成本太高，改不起。改革是事關(guan) 長遠的大計，就要投入大量的人力、資金和精力，不少改革舉(ju) 措見效周期長、不確定性大，加之在“穩定壓倒一切”的背景下，實行“穩定一票否決(jue) ”，改革成為(wei) 一個(ge) 高成本、高風險、低回報的“陡坡”，導致不少管理者“心有餘(yu) 悸”。

　　（二）考核導向失準。多年來，對國有企業(ye) 領導人員的考核，沒有突破傳(chuan) 統模式，“平均主義(yi) ”現象依然存在，考核的“天花板”仍未打破，考核“指揮棒”沒有用好。一是幹好幹壞一個(ge) 樣。盈利導向沒有真正建立，盈利與(yu) 虧(kui) 損的企業(ye) 、崗位人員待遇差別小，甚至部分虧(kui) 損企業(ye) 、崗位人員各類待遇更高，嚴(yan) 重影響創利積極性。二是幹多幹少一個(ge) 樣。薪酬激勵失效，參照公務員方式、按職務級別定薪，工作量大小與(yu) 薪酬脫鉤，造成“少數人幹、多數人看、還有人搗亂(luan) ”等現象發生，嚴(yan) 重挫傷(shang) 了想幹事、能幹事人員的積極性。三是幹與(yu) 不幹一個(ge) 樣。考核方式不科學，民主評議所占權重過高，容錯糾錯保障不足，改革決(jue) 心大、辦法多、措施實的經營者反而要承擔著更高的從(cong) 業(ye) 風險，導致恪守“中庸之道”的管理者越來越多，“不怕得罪人”的改革者越來越少。

　　（三）市場化機製難產(chan) 。三項製度改革長期處於(yu) “原地踏步”狀態，直接影響了國有企業(ye) 發展活力。一是員工進來容易出去難。國有企業(ye) 有承擔起社會(hui) 責任的任務，每年都會(hui) 通過多種形式和渠道吸納新人進入，但由於(yu) 缺少動態的履職能力評估和正常的淘汰退出機製，勞動合同約束及“試用期”管理流於(yu) 形式，再加上各種複雜的社會(hui) 關(guan) 係、信訪穩定等因素，致使人員冗餘(yu) 、人浮於(yu) 事的問題比較普遍。二是管理人員上來容易下去難。“行政化”管理、“幹部”觀念根深蒂固，問責懲罰不動筋骨，業(ye) 績考核缺乏剛性，“鐵交椅”現象長期存在，衍生出“一個(ge) 人幹、多個(ge) 人管”等問題，拉高了管理成本，降低了管理效率。三是收入提升容易下降難。薪酬體(ti) 係設計僵化，員工工資與(yu) 企業(ye) 、崗位效益關(guan) 聯度差，特別是對效益差、產(chan) 出低甚至完不成考核的人員，因為(wei) 過於(yu) 擔心勞動關(guan) 係糾紛和社會(hui) 穩定，不敢做出降薪處理，打不破收入分配“大鍋飯”，薪酬的正負雙向激勵作用失靈。

　　（四）頂層設計缺位。一些重點難點改革的配套政策保障不到位，遭遇“卡脖子”瓶頸，阻礙了改革推進效果。一是混合所有製怎麽(me) 改。在較長時間裏，混改更多地關(guan) 注總體(ti) 要求、基本原則等，更多地強調國有資產(chan) 不流失、職工利益不受損，對跟誰混、怎麽(me) 混、如何保障參混企業(ye) 權益和話語權等涉及較少，致使好企業(ye) 不讓混、差企業(ye) 沒人混，工作處於(yu) 停滯狀態。二是“僵屍”企業(ye) 怎麽(me) 去。對於(yu) “僵屍”企業(ye) 的界定沒有明確標準，處置過程中涉及的社保、稅務、工商、金融等各有關(guan) 政策，因無上位法支持，很難自下而上形成有效突破，致使諸多“僵屍”企業(ye) 成為(wei) “燙手山芋”，更多的是不敢動、不敢碰，怕“捅馬蜂窩”。三是薪酬激勵怎麽(me) 設計。關(guan) 於(yu) 國有企業(ye) 薪酬管理的製度規定較為(wei) 分散，整體(ti) 設計還不清晰、不完善，缺少係統集成，當前國企薪酬與(yu) 民營企業(ye) 、外資企業(ye) 差距大，管理者與(yu) 員工之間、企業(ye) 總部與(yu) 子公司之間薪酬倒掛等問題矛盾突顯，在一定程度上造成了國企人才流失。

　　（五）法人治理失效。企業(ye) 治理體(ti) 係和治理能力建設脫離實際，單純照搬西方模式與(yu) 實現企業(ye) 治理現代化路徑不通。一是“三會(hui) 一層”形式大於(yu) 內(nei) 容。機械地照搬照抄，沒有體(ti) 現中國特色，不僅(jin) 一度造成黨(dang) 的領導弱化、虛化，也人為(wei) 增加了決(jue) 策層級，降低了決(jue) 策效率，既未做到管理科學，也未形成有效製約。二是職業(ye) 經理人市場沒有形成。長期以來缺少培育職業(ye) 經理人的土壤和環境，職業(ye) 經理人群體(ti) 尚不成熟，企業(ye) 往往難以找到真正符合自身需求的經理人或團隊。即便引進了職業(ye) 經理人，也存在文化上的不融合、不適應，指標設定市場化對標少、挑戰性不強等問題，難以取得理想效果。三是放權授權邊界沒有完全厘清。存在“家長製”管理思維慣性，放權賦能經驗不足。在“管資本”框架下如何設定議事規則、怎樣明確權力清單仍不得其法，企業(ye) 主體(ti) 、管理人員、一線員工的內(nei) 生動力和活力無法得到充分激發。

　　二、從(cong) 諸多改革成功企業(ye) 實踐找出路

　　從(cong) 萬(wan) 華、濰柴等諸多企業(ye) 改革發展成功經驗來分析，筆者認為(wei) 以下四個(ge) 方麵是改革出路之所在。

　　混合所有製改革必須紮實推進。近年來從(cong) 國資大省山東(dong) 異軍(jun) 突起的萬(wan) 華、濰柴等企業(ye) ，無一不是混合所有製、股權多元化公司。再以兩(liang) 家“僵屍”企業(ye) 轉型為(wei) 例：山鋼集團所屬張鋼鋼鐵引入社會(hui) 資本進行混改，兩(liang) 年後利潤、稅收、股東(dong) 分紅、職工人均年收入實現全麵翻番；兗(yan) 礦集團所屬國際焦化公司複製“張鋼經驗”實行股權重組，當年實現利潤同比增盈4.22億(yi) 元，稅收同比增繳3.2億(yi) 元，職工工資增長40%-50%。生產(chan) 設備不變、產(chan) 品種類不變、幹部職工不變、效益卻實現“翻番式”增長的改革實踐充分證明，混改是一項基礎工程、牽引工程，效果十分明顯。

　　新形勢下實行混改，需要切實解決(jue) 大股東(dong) “一言堂”，董事會(hui) 當“大丈夫”、撒手不管，或經營層當“小媳婦”、缺乏自主經營權等“痛點”，著力抓好三項重點：一是要引進戰略投資者，而不是財務投資者。緊緊圍繞企業(ye) 主責主業(ye) 與(yu) 發展戰略謀劃混改，堅持“補血、充電、壯骨”，投資方的選擇要注重考察戰略協同性，投資的長期性、可持續性，通過混改共同達成“改善財務狀況、獲取杠杆資金”“補充資本運作與(yu) 資源整合能力”“增強市場拓展與(yu) 產(chan) 品研發能力”等效果。二是要實現股權多元，更要引入市場機製。股權上的“混”隻是形式，機製上的“改”才是本質。要以混改推動經營理念、治理結構和運行機製的同步轉化，保障非國有資本決(jue) 策話語權，由外而內(nei) 激發企業(ye) 發展活力。萬(wan) 華集團在1995年初次嚐試公司製改革時，也曾因機製未轉導致收效甚微，幸而在1998年啟動了再次改革，並全麵推行了市場化製度，解決(jue) 了製約企業(ye) 發展的關(guan) 鍵問題，改革才真正見效。三是要開展股權激勵，但不是全員持股。萬(wan) 華、濰柴、浪潮等山東(dong) 省內(nei) 領軍(jun) 型企業(ye) ，均開展了股權激勵，特別是核心骨幹成員持股，而且形成了一整套股權管理辦法，如人在崗、股在手，人退出、股留下，避免了在崗人員給退出人員打工的尷尬局麵。因此，實施股權激勵，要注意避免“福利化”傾(qing) 向，防範其變成另一種形式的“大鍋飯”，著力維護市場化激勵的有效性。

　　（二）市場化機製改革必須動真碰硬。真正市場主體(ti) 的建立，如果沒有市場化的經營機製做保障就是一句空話。40多年國企改革的實踐告訴我們(men) ，市場化改革必須來真的、來實的，必須做到三個(ge) 突破。一是要實現人才資源化突破。人才作為(wei) “第一資源”，必須按市場化方式進行管理。製定市場化的薪酬，體(ti) 現人才價(jia) 值；進行市場化的激勵（采用股權期權、超額利潤分紅等市場化、多樣化激勵方式），激發人才激情；創造市場化的環境，吸引人才成長、創業(ye) 。二是要實現選人用人市場化突破。下決(jue) 心根治“能幹、會(hui) 幹的不讓幹”“管理人員能上不能下”“員工能進不能出”的頑疾，堅持黨(dang) 管幹部的原則下，在考察選拔國企領導人員的工作中提高“勇於(yu) 創新、治企有方、興(xing) 企有為(wei) ”標準的權重，讓專(zhuan) 業(ye) 型、創新型、擔當型幹部及時走上領導崗位；綜合運用契約化、任期製管理，履職能力評估等多種方式，重點打通“不達標管理人員和員工能下、能出”的渠道，建立人才資源管理市場化機製。三是要實現經營管理專(zhuan) 業(ye) 化突破。堅持“讓專(zhuan) 業(ye) 的人幹專(zhuan) 業(ye) 的事”，有意願、有決(jue) 心、有條件開展職業(ye) 經理人改革的國有企業(ye) ，可通過市場化招聘或混改等方式果斷引進經理人（團隊）並授權到位，支持職業(ye) 經理人擁有發展專(zhuan) 業(ye) 團隊的空間，保障經理人團隊參與(yu) 決(jue) 策、治理和執行，以專(zhuan) 業(ye) 化、市場化的經營管理團隊和機製，促進企業(ye) 盈利水平提升與(yu) 資產(chan) 增值。同時，通過設立人才發展集團作為(wei) 平台，建立職業(ye) 經理人資源庫，做好資源嫁接和項目孵化，更好滿足供需兩(liang) 端的動態需求。

　　（三）薪酬製度改革必須統籌謀劃。有效的薪酬考核製度設計與(yu) 執行，是打通國企市場化運行機製最後一公裏、激發員工動力的最有力武器。新形勢下實施薪酬考核製度改革，需要重點想清楚三個(ge) 層次的問題：一是“考什麽(me) ”。“什麽(me) 都考”相當於(yu) “什麽(me) 都不考”。要樹立鮮明的效益導向，考核必須突出重點，真正聚焦利潤創造、投資回報率、勞動生產(chan) 率等核心關(guan) 鍵指標。二是“怎麽(me) 考”。考核目標設定必須實用、適用、易用，可借鑒應用廣東(dong) “三個(ge) 不低於(yu) ”模式，即“投資回報率不得低於(yu) 同期銀行存款利率”“盈利能力不得低於(yu) 同行業(ye) 平均水平”“利潤增長率不得低於(yu) 本企業(ye) 前3年平均值”，牢牢把握考核主動權。三是“考到位”。開展薪酬製度改革就必須“來真的”，下決(jue) 心做到真獎、真罰，全力維護考核的剛性、權威性，薪酬分配必須真正向盈利創效部位、核心骨幹員工傾(qing) 斜，讓企業(ye) 領導幹部員工充滿信任、看到希望。

　　（四）資產(chan) 證券化改革必須重拳出擊。邁向資產(chan) 證券化、接軌資本市場，是推動產(chan) 融結合最為(wei) 直接、最為(wei) 有效的推動力。新形勢下推進國企資產(chan) 證券化步伐，一是要加快股份製改造，這是前提。通過增資擴股、股權置換、產(chan) 權轉讓、優(you) 先股等多種方式引進戰投，按照上市公司標準重構產(chan) 權結構，合理確定國有股持股比例，明晰產(chan) 權關(guan) 係，打造真正的多元化股份製市場主體(ti) 。二是要優(you) 化產(chan) 業(ye) 結構和資產(chan) 結構，這是基礎。加強企業(ye) 內(nei) 部資源整合，以主業(ye) 為(wei) 中心打造企業(ye) 優(you) 勢產(chan) 業(ye) 與(yu) 核心優(you) 質資產(chan) ，著力培育優(you) 勢產(chan) 業(ye) 技術創新力和市場競爭(zheng) 力，提升持續盈利水平，優(you) 化企業(ye) 債(zhai) 務結構，提高資產(chan) 使用效率，為(wei) 企業(ye) 上市和高質量發展築牢基礎。三是要依法規範股東(dong) 行為(wei) ，這是保障。切實維護各股東(dong) 方權益，依據證監會(hui) 相關(guan) 規定規範關(guan) 聯交易、對外投資、兼並重組、擔保借款等各類可能影響企業(ye) 和股東(dong) 方利益的行為(wei) ，按監管部門要求，依法做好信息披露工作，妥善處理與(yu) 投資者、媒體(ti) 及監管部門等各類關(guan) 係，真正打造成為(wei) 公開透明、治理規範、靈活高效、效益顯著的市場化主體(ti) 。

　　三、從(cong) 改革思維的轉變謀發展

　　當前，國企改革深水區、窗口期、關(guan) 鍵階段等多重特點交織疊加，注定了用傳(chuan) 統思維、常規辦法已無法實現預期目標，必須轉變思維，采取超常規措施，完成好這一代國資國企人的曆史使命。

　　（一）以“賦能思維”優(you) 化治理方式。合理有效的放權授權，劃清治理邊界並向各級治理主體(ti) 賦能，已成為(wei) 新時代提高經濟社會(hui) 治理水平的必由之路。一是向國資運營平台賦能——功能回歸。學習(xi) 借鑒國有資本投資、運營公司建設的“山西模式”，把國資監管部門原先承擔的發展戰略、企業(ye) 重組、資本收益、產(chan) 權（股權）流轉、資本運作、薪酬分配、企業(ye) 經營業(ye) 績考核等出資人“管資本”職責，全部轉授國資運營公司。國資運營公司專(zhuan) 司資本運營，不從(cong) 事具體(ti) 生產(chan) 經營，以股權約束為(wei) 基礎，對國企實施差異化的戰略管控、財務管控、激勵約束和國有資本動態調整；以資本為(wei) 紐帶，重點在資本保值增值、產(chan) 業(ye) 深度轉型、專(zhuan) 業(ye) 化重組、資本運作等方麵依法運營，實現國有資本布局優(you) 化、效率效益提升。二是向國企改革基金賦能——專(zhuan) 業(ye) 發力。對基金的功能定位、運作方式和發力方向進行再明確，打造國資監管另一隻“市場之手”。學習(xi) 借鑒深圳鯤鵬、重慶渝富和上海國盛等基金管理經驗，真正以“股權多元化、運作市場化、管理專(zhuan) 業(ye) 化”為(wei) 原則，通過引入股權投資基金參與(yu) 國企改革，並發揮基金在資源、管理和市場運作方麵的優(you) 勢，實現國有資本功能放大，企業(ye) 負債(zhai) 和治理結構優(you) 化；通過撬動社會(hui) 資本參與(yu) ，有效盤活存量資產(chan) ，提高資源配置效率和資產(chan) 證券化水平；通過加快培育戰略性新興(xing) 產(chan) 業(ye) ，完成國有資本的優(you) 化布局。三是向經營單元賦能——激發潛力。下決(jue) 心解決(jue) 國有企業(ye) 運行效率普遍較低的問題，全方位保障企業(ye) 法人財產(chan) 權和經營自主權，厘清並真正做實國資監管機構的事權清單，全力推動資產(chan) 經營責任向國有企業(ye) 轉移，向國有企業(ye) 內(nei) 部經營單元轉移，讓在前線看得見炮火、聽得見炮聲的人來做出具體(ti) 經營事項決(jue) 定。四是向數字化治理賦能——智慧引領。受今年新冠肺炎疫情倒逼，經濟社會(hui) 治理方式已加速向數字化轉型。當前，國資國企治理數字化升級應聚焦效率提升，國有資本的數字化管控平台側(ce) 重實時監測與(yu) 分析預警，國有企業(ye) 的數字化經營管理平台側(ce) 重流程再造和運行協同，匹配不同地區、不同企業(ye) 的實際需求，打造符合地方和企業(ye) 特色的數字化治理模式。

　　（二）以“鏈式思維”推動調整重組。要圍繞產(chan) 業(ye) 鏈做文章，推進國有資本布局優(you) 化和結構調整。一是提升產(chan) 業(ye) 集中度。繼續發力“合並同類項、整合關(guan) 聯項”，橫向集中堅持打破同類型國有資產(chan) 在不同企業(ye) 中的散布狀態，形成突出的戰略地位和競爭(zheng) 優(you) 勢；縱向整合堅持專(zhuan) 注於(yu) 主責主業(ye) ，通過補鏈、延鏈強身健體(ti) ，獲得可持續發展能力，壯大核心競爭(zheng) 力。通過優(you) 化重組，培育打造“十強產(chan) 業(ye) ”。二是提升產(chan) 業(ye) 融合度。推動主業(ye) 做專(zhuan) 做精、迭代升級，提高主業(ye) 的質量效益，並以此促使主業(ye) 的價(jia) 值鏈條向更高層次躍升，成為(wei) 區域乃至全國技術創新、模式創新、價(jia) 值創造的中堅力量。同時，要推動各產(chan) 業(ye) 相互支撐、相互推動，形成上下聯動、環環相扣，彼此融合發展的新局麵。三是提升產(chan) 業(ye) “互聯”度。充分利用工業(ye) 互聯網、5G等新一代信息技術，實現產(chan) 業(ye) 智慧化、企業(ye) 平台化、應用場景化，以此帶動同業(ye) 協同、異業(ye) 集聚，形成多種所有製互聯共生的數字經濟生態圈，並成為(wei) 其中的產(chan) 業(ye) 孵化器、創新加速器，發揮國有企業(ye) 戰略引領力、品牌引領力。

　　（三）以“靶向思維”提升改革成效。在頂層設計、係統集成的框架內(nei) ，堅持求真務實，精準定位困擾企業(ye) 發展的最大“痛點”，靶向發力、牽引擴展，取得“牽一發而動全身”的效果。一是對準靶心、單點突破。集中優(you) 勢兵力、優(you) 化資源調配、高效決(jue) 策行動，對準混改、市場化選人用人機製改革、薪酬製度改革和資產(chan) 證券化改革等重點、難點和痛點發力，成熟一個(ge) 、落地一個(ge) ，打好殲滅戰。二是複製推廣、多點放量。快速總結樣板經驗，實現在同行業(ye) 或同類型領域的複製推廣。如在山東(dong) 的混改實踐中，2016年山鋼集團張鋼鋼鐵混改見效後，2018年在兗(yan) 礦集團複製推廣成功，隨後兩(liang) 家獲益的集團公司又各自組織加快混改，混改企業(ye) 數量和資產(chan) 占比快速增長，權屬單位市場化經營機製通過混改廣泛確立。三是總結提升、全麵開花。分析總結改革實踐成果，區分不同類型提煉升華，指導和推動企業(ye) 全麵行動，徹底告別擠牙膏式改革、花架子改革，推動行動綱領真正落到實處，打造出更多具有卓越競爭(zheng) 力、創新力、控製力、影響力和抗風險能力的國有企業(ye) ，全麵提高新階段國企改革的成效。（作者：山東(dong) 省財欣資產(chan) 運營有限公司黨(dang) 委副書(shu) 記、總經理 李現實）

　　(責編：聶俊穹、邢曼華)